Já estão sendo disponibilizadas às empresas que utilizam o Gestão Estratégica duas novas funcionalidades que tornam colaborativa e ainda mais funcional a ferramenta desenvolvida pela Stratec. O GE já é considerado um software de ponta no monitoramento da gestão estratégica, mas a preocupação da Stratec com inovação é constante e sempre baseada nas principais tendências observadas no contexto corporativo.
Nesse sentido, uma das novidades trazidas para o GE são os grupos de discussão, uma funcionalidade que agrega ao software os conceitos de colaboração e crowdsourcing. “Estamos incorporando esses quesitos ao Gestão Estratégica porque entendemos que eles estão na linha de frente do que se discute atualmente em gestão e marketing. Além disso, acredito que essa abertura para a troca de ideias promove integração e alinhamento da equipe em torno dos objetivos estratégicos, favorecendo muito que os nossos clientes atinjam seus melhores resultados.”, observa o diretor executivo da Stratec, Guilherme Barbassa.
Como também observa Neidson Andrade Silva, integrante da equipe de desenvolvimento e homologação da Stratec, algumas atitudes que fazem parte da filosofia de trabalho da empresa são fatores fundamentais para manter essa conexão direta com as tendências e os clientes. “Estamos sempre de olho no que está se apresentando de novo; estudando e pesquisando. Outro ponto importante de observação para o nosso processo de inovação são as necessidades que percebemos na rotina de atendimento aos clientes. Esse perfil de trabalho vai nos trazendo informações debatidas internamente e que originam essas boas funcionalidades agregadas aos nossos produtos”, afirma.
Outra novidade disponível aos clientes do Gestão Estratégica é a ferramenta “Favoritos”, agregada ao menu do software. Como explicam Guilherme Barbassa e Neidson Andrade Silva, a funcionalidade é similar a existente nos navegadores de internet e visa, principalmente, facilitar a vida do usuário. “Os principais itens utilizados no dia-a-dia de trabalho estarão registrados e podem ser acessados de forma direta e rápida; dando mais agilidade no manuseio dos indicadores gerados pelo software e economizando tempo; quesito importante no intenso ritmo de trabalho das empresas que atendemos”, diz Neidson. É a Stratec investindo em inovação para aproximar ainda mais seus produtos da solução em gestão que sua empresa precisa.
A inovação e um ambiente de estímulo aos colaboradores são algumas das características das melhores empresas mundiais em liderança. A conclusão é apresentada em reportagem do Portal Época Negócios sobre o estudo “Best Companies foi Leadership”, realizado pelo Hay Group; consultoria global de gestão de negócios.
O ranking aponta 20 empresas e é liderado pela General Electric; trazendo, na sequência, a Procter &Gamble e a IBM. Segundo a matéria do Época Negócios, nenhuma empresa brasileira figura na lista mundial. Em se tratando do TOP 10 da América Latina, a Unilever ocupa o topo pelo segundo ano consecutivo.
Quase 7 mil executivos que desempenham liderança foram ouvidos pela pesquisa, como relata o Época Negócios.Com. A matéria destaca que todos os representantes das empresas que figuram no TOP 20 mundial afirmaram investir num ambiente de motivação aos funcionários. A formação de novas lideranças também aparece como uma preocupação. De acordo com os números apresentados pelo Época Negócios.Com, 95% dos executivos das companhias listadas dentre as melhores garantem investir tempo no desenvolvimento de pessoas. O trabalho ativo para que os funcionários entendam as estratégias das empresas a longo prazo também foi citado por 90% dos líderes.
Como resultado dessa filosofia de trabalho, ainda de acordo com a reportagem, 70% das empresas que integram o TOP 20 tem um número garantido de candidatos internos prontos para assumir posições de liderança; contra 34% de índice atingido pelas corporações em geral. O retorno aos acionistas é outro dado interessante. No caso das 20 empresas que compõem a lista, o índice é de 5,39% enquanto, no nível geral, fica em apenas 2,92%.
Pelas conclusões do Hay Group apresentadas pelo Época Negócios.Com; além de investir em inovação e liderança, as empresas que almejam se tornar mais competitivas devem ter em mente outros seis grandes desafios. De acordo com a reportagem, “são eles: globalização; individualização x valorização do pluralismo (valorização da coletividade); mudanças demográficas (lidar com expatriado e oferecer benefícios atrativos em outras localidades); mudanças climáticas e impactos ambientais ; estilo de vida digital (se comunicar melhor com as ferramentas tecnológicas) e convergência tecnológica”.
Clique aqui e confira a matéria completa do Portal Época Negócios. Vale a pena dar uma olhada no TOP 20 mundial e no TOP 10 da América Latina e também conferir outras estatísticas resultantes do estudo.
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A diferença entre os conceitos de formulação estratégica e planejamento estratégico são um dos temas em pauta no Fórum HSM Estratégia 2012, programado para os dias 22 e 23 de maio em São Paulo. O assunto será um dos enfoques da palestra de Vicente Falconi, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais e considerado um dos maiores consultores de gestão do Brasil; com conceitos aplicados em empresas do porte da AMBEV, Petrobras, Vale e Usiminas.
De acordo com reportagem do portal HSM sobre o tema, Falconi defende que a busca por maior eficiência em gestão não deve perder de vista o conceito de método. “Você gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, será uma gestão muito melhor. O problema é que as pessoas usam as ferramentas de gestão sem usar um método e aí a coisa se atrapalha. Esse é o segredo da história”, menciona, na matéria do HSM.Com.
Na análise de Falconi, antes de traçar uma meta, é preciso ter um método que seja aplicado para defini-la. Uma etapa que envolve levantamento de fatos e dados, cruzamentos, análise e discussões. Isso é o que vai dar origem, conforme a visão do especialista expressa pela matéria do HSM, ao plano de ação; outro momento fundamental para que a empresa atinja os resultados esperados e que exige atenção do gestor.
“O executivo propõe um plano de ação e acha que o simples fato de ele existir já garante tudo; ele vai descansar, achando que os outros vão executar o plano. Esse gestor se esquece de que tem de ficar em cima das pessoas, acompanhando ação por ação, para que possa haver segurança”, alerta.
Se depois de todo esse trabalho, estiver pintado um cenário positivo; com metas executadas, o conselho do expert é partir para a padronização dos procedimentos, que abrange treinamento das equipes e registro das atividades. No caso de um resultado negativo, como aponta Vicente Falconi, o caminho é rever a sequência do método, descobrir o que está errado e aplicar medidas corretivas; já que, como afirma o especialista ao portal HSM, “método é sinônimo de garra, é vencer nossa tendência natural de procrastinação”.
Com informações do Portal HSM
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O surgimento de modelos diferenciais de gestão é tema discutido por interessante entrevista do Portal Época Negócios com o renomado filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Para ele, os novos perfis de negócios exigem dos gestores uma postura que acolha diferentes visões e forme equipe multidisciplinares e multitarefas; que agreguem vigor e competências aos grupos de trabalho.
“O gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade”, afirma o filósofo ao Época Negócios.Com.
Ao tratar especificamente dos temas liderança e chefia, Mário Sérgio Cortella menciona que liderança não é um cargo, mas uma função absolutamente interligada a atitude de motivar e inspirar ideias, pessoas e projetos. Para o filósofo, a estrutura administrativa das empresas vai sempre exigir que alguém esteja no comando; o que muda é que passa a haver mais mobilidade; obedecendo a uma base de gestão mais horizontal.
“Não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância”, defende Cortella durante a entrevista.
Como principal reflexo desse conceito, surgem os exemplos das empresas que vem se adaptando aos modelos de gestão por projetos. A base, como observa o educador, é colocar na direção de projetos determinados quem tem mais habilidade e competência para tal. A visualização de resultados é outro quesito que vem se alterando, na opinião de Mário Sérgio Cortella. Para além da urgência, os novos modelos de gestão pensam retorno a partir de uma visão estratégica que, em muitos casos, envolve prazos mais longos e até motiva empresas a contratarem funcionários com mais de 50 anos.
As dicas de Cortella para que as organizações comecem a trabalhar esses novos modelos passam pela mudança da mentalidade do gestor e pela implantação de uma nova cultura organizacional; um processo que exige tempo e trabalho para incorporar valores e práticas diferenciadas à rotina da empresa. “Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização”, arremata o filósofo.
Na entrevista publicada pelo Portal Época Negócios, Cortella também fala de temas como os métodos de reconhecimento de funcionários e a presença feminina em cargos de gestão. Vale a pena conferir as ideias e refletir sobre o modelo de gestão da sua empresa.
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Alguns erros cometidos pelas empresas, apesar de beirarem a inocência, são os principais entraves para que não se atinja os resultados esperados. Essa é a opinião defendida pelo especialista Lawrence Hrebiniak em matéria do Portal HSM que anuncia o Fórum HSM Estratégia 2012, agendado para o final de maio. O professor da Wharton School tem um longo histórico acadêmico de estudos nas áreas de execução estratégica, design organizacional e adaptação estratégica.
O tema da palestra do expert durante o evento será “Transformando a Estratégia em Resultados: o Caminho para uma Execução Bem-Sucedida”. Com extenso know how acerca do assunto ele comenta, na reportagem prévia do HSM.Com, alguns erros estratégicos evitáveis e cometidos não só nos pequenos negócios, mas também por algumas gigantes mundiais. O professor, inclusive, analisa os problemas de imagem recentemente enfrentados pela Toyota e defende, acima de tudo, uma visão global dos fatores envolvidos na consecução dos melhores resultados.
O principal deslize mencionado por Hrebiniak na análise do case Toyota foi a manutenção de foco único na participação de mercado e liderança em vendas; o que fez a empresa perder de vista outras importantes questões estratégicas e operacionais. O fato, como bem aponta Lawrence Hrebiniak, é que esses outros quesitos deixados de lado tem uma relação de interdependência para tornar viável a consecução do objetivo primordial.
Como conseqüência de tal atitude, medidas que geram comprometimento e resposta para as organizações não receberam a atenção devida. “O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa. A execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários”, afirma o professor, de acordo com a reportagem.
No caso específico da Toyota, Lawrence Hrebiniak exemplifica a desatenção a relações claras de causa e efeito. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, diz. Ou seja, como alerta Hrebiniak, sem o enfrentamento de questões determinantes para a execução da estratégia, o resultado certamente estará comprometido e essa consciência é fundamental para atingir as metas planejadas.
Com informações do Portal HSM
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A análise do desempenho de um negócio deve se basear em metodologias que permitem a avaliação das diferentes dimensões da empresa. Essa é a dica básica trazida pelo professor de Gestão Estratégica do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), Davis Kallás, em reportagem do portal Exame. “Historicamente as empresas só olhavam para os resultados financeiros, mas na realidade ele é a mesma coisa que olhar no retrovisor”, alerta o especialista, em afirmação presente na matéria.
O professor de Empreendedorismo da Business School, Evandro Paes dos Reis, também ouvido pelo Exame.Com; menciona que a detecção dos setores das empresas que enfrentam problemas deve ser o primeiro passo em se tratando de traçar diagnóstico. Isso permite, como reforça Kallás, construir um painel simples com indicadores a serem avaliados. Para os especialistas citados na reportagem, é possível determinar algumas métricas fundamentais como ponto de partida.
A primeira delas é realmente a análise financeira; crucial para perceber se algo não vai bem. Nesse sentido, é necessário observar receita, custos fixos e variáveis; além dos resultados. David Kallás sugere analisar resultados a partir do lucro e do caixa da empresa. “Às vezes, pode lucrar, mas há problemas no caixa; seja porque está com grande estoque, vendendo muito a prazo e demorando a receber”, afirma ao Exame.Com.
A satisfação do cliente é outro indicador fundamental, de acordo com a análise do professor do Insper. Para isso, vale aplicar questionários, ligar e conversar com os clientes; sempre buscando levantar dados qualitativos que permitam refletir sobre possíveis mudanças. Uma questão importante a tratar, de acordo com a reportagem, diz respeito a recomendação do serviço; um ótimo sinal de relacionamento eficaz com o cliente. Um cuidado especial, na orientação de David Kallás, deve ser dispensado, por exemplo, às reclamações via canais online; que exigem acompanhamento pelo impacto negativo que podem provocar.
O quadro de funcionários também é fator básico de análise, de acordo com os especialistas ouvidos pelo Portal Exame. Eles mencionam que é fundamental ter uma equipe bem composta e observar o clima organizacional. Possíveis sobrecargas de trabalho, baixos salários, fofocas e intrigas são alguns sinais de alerta apontados.
Por fim, a reportagem do Exame.Com acrescenta, ainda, a necessidade de observação das questões operacionais e de tecnologia. Vale avaliar, nesse quesito, se os sistemas implantados atendem à necessidade da empresa, bem como a pontualidade nos prazos de entrega, a falta de estoque, além de possíveis falhas nos produtos e na execução de processos. Ficam as dicas para você saber se seu negócio vai bem.
Com informações do Portal Exame
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A Stratec está lançando a segunda etapa de seu Ciclo de Palestras sobre Gestão Estratégica. A primeira cidade a receber o road show na programação desse ano foi o Rio de Janeiro e as próximas edições estão agendadas para São Paulo (26/04) e Campinas. Como relata o diretor executivo da Stratec, o sucesso da primeira etapa do ciclo realizada em 2011, com 5 capitais visitadas, foi um dos fatores que motivou a organização dessa segunda edição.
Em 2012, como também informa Guilherme Barbassa, o objetivo é realizar duas edições mensais e fazer do evento uma oportunidade para que as empresas convidadas discutam conceitualmente a gestão estratégica, além de ter contato com boas soluções de mercado. Por isso, a temática abordada é “integrando o planejamento: da estratégia à operação” e os eventos vão sempre contar com parceiros da área de consultoria e soluções.
Na capital carioca participaram do evento; além do diretor executivo da Stratec apresentando o GE; o diretor comercial da Atual Consultoria em Gestão Empresarial, Mário Carneiro, e o CEO da Venki Tecnologia, Wallace Oliveira. “O mais importante, na minha opinião, é que conseguimos ir além da mera visão de produto. Foi um evento que teve realmente cara de solução em gestão. Os participantes puderam discutir conceitualmente o tema e participaram trocando experiências; o que torna o encontro bem mais interessante”, analisa Wallace Oliveira.
A qualificação dos convidados é outro fator positivo destacado na avaliação das três empresas envolvidas. Como destaca Mário Carneiro, foi possível atingir realmente a camada gerencial e decisiva das empresas participantes e a platéia contou com a presença de corporações de peso e renome no cenário nacional; como é o caso da ALX, integrante do grupo do empresário Eike Batista. “Isso foi possível porque temos uma empresa atuando exclusivamente na qualificação do evento, focada em convidar as empresas certas e as pessoas chave para que alcancemos o objetivo de debater soluções em gestão estratégica e oferecer nossos produtos ao mercado”, conclui o diretor executivo da Stratec.
Outro bom resultado pontuado pelos empresários que conduziram o encontro no Rio de Janeiro foi a interessante abertura de processos comerciais; tanto no que se refere a formação de carteira de clientes, quanto ao fechamento efetivo de negócios. De acordo com CEO da Venki Tecnologia, o evento deu origem a um plano de ação comercial que engloba empresas presentes e efetivamente interessadas nas soluções oferecidas. “Transformando nossa percepção em números, eu diria que temos expectativa de fechar negócio com cerca de 15% dos convidados num curto e médio prazo”, acrescenta Mário Carneiro, diretor comercial da Atual Consultoria em Gestão Empresarial.
Saiba Mais
Veja algumas das principais empresas que marcaram presença na abertura da etapa de 2012 do Ciclo de Palestras sobre Gestão Estratégica, realizada no Rio de Janeiro
- ALX (do grupo EBX);
- Logum Logística
- Sotreq
- Brasilcap Capitalização
- Cobra Tecnologia
- Asca Ltda
- Cimento Tupi
No Blog do Empreendedor, vinculado ao portal Exame, o especialista Pedro Mello propõem uma instigante reflexão para os gestores. Será que os planos de negócio precisam ser iguais nos casos de grandes e pequenos empreendimentos?
O blogueiro destaca que a importância da execução do plano de negócio é um conceito tão reforçado que, como empreendedor, ficava aflito e com medo de fracassar caso não tivesse dedicado muito tempo à confecção do documento. No entanto, como lembra o próprio Mello, uma trajetória de três décadas como empreendedor e a análise de mais de cinco mil planos de negócio o levaram a conclusão que ele apresenta em seu post: “planos de negócio longos e cheios de informações são completamente dispensáveis em negócios que estão começando e requerem pouco capital”.
Pedro Melo destaca, inclusive, que esse formato denso de plano de negócios foi desenhado para as grandes empresas após a Segunda Guerra Mundial. Um período que, como reforça o blogueiro, marcou um verdadeiro colapso das grandes empresas e que fazia dos planos um estímulo para que elas voltassem a crescer.
No caso, portanto, dos negócios que requerem pouco investimento, a sugestão, de acordo com o texto do Blog do Empreendedor, é investir num plano de negócio que tenha de três a cinco páginas. “O suficiente para dizer o propósito do negócio, analisar os competidores, definir os possíveis clientes e dimensionar os recursos humanos e financeiros disponíveis para começar” orienta Pedro Mello.
Com informações do Blog do Empreendedor/Portal Exame
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As características e os casos de sucesso em gestão familiar serão alguns dos temas que vão nortear o Fórum HSM Family Business. O evento acontece entre os dias 17 e 18 de abril e vai reunir especialistas na área para analisar as especificidades dos modelos das empresas familiares.Dentre os convidados que já vem sendo enfocados nas reportagens de divulgação do evento estão a presidente da Dudalina, Sônia Hess de Souza. Ela falará sobre a história da empresa que tem como sócios 16 irmãos sob seu comando. A prova do sucesso do negócio familiar vem dos números. De acordo com matéria do HSM, são 1700 funcionários diretos; 3,5 milhões de peças produzidas por ano e 3 mil pontos de venda. Um perfil que faz da Dudalina a marca responsável por 70% exportação nacional de camisas.
Outra estrela do evento é o doutor em psicologia, George Kohlrieser. Especialista em resolução de conflitos e negociação de reféns, o também professor de liderança de empresa familiar defende que os conflitos, se bem administrados, podem trazer bons resultados para as empresas, seus gestores e equipes.
Saiba Mais
Veja as seis habilidades de solução de conflitos defendidas por George Kohlrieser, de acordo com reportagem do HSM.Com:
1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o opositor. O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. “Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum”, esclarece o consultor. A pessoa deve ser separada do problema e a relação deve basear-se em respeito mútuo e cooperação.
2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. É preciso investir a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito em estabelecer uma negociação genuína, produtiva e comprometida com duas vias.
3. Levantar uma questão difícil sem parecer agressivo ou hostil. Devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo que, assim, vai nos respeitar também. “O timing também é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto”, comenta.
4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo que leve à solução da questão, é necessário compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão objetivos, interesses e valores diferentes entre as partes. Pode haver percepções distintas do problema e também estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. É crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses (que são mais transitórios e superficiais, como renda ou emprego) ou necessidades (mais básicas, como identidade ou segurança). “Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida.”
5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, um recurso poderoso em qualquer tipo de disputa é o da empatia em relação aos sentimentos e as opiniões dos outros. Essa atitude permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.
2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. É preciso investir a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito em estabelecer uma negociação genuína, produtiva e comprometida com duas vias.
3. Levantar uma questão difícil sem parecer agressivo ou hostil. Devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo que, assim, vai nos respeitar também. “O timing também é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto”, comenta.
4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo que leve à solução da questão, é necessário compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão objetivos, interesses e valores diferentes entre as partes. Pode haver percepções distintas do problema e também estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. É crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses (que são mais transitórios e superficiais, como renda ou emprego) ou necessidades (mais básicas, como identidade ou segurança). “Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida.”
5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, um recurso poderoso em qualquer tipo de disputa é o da empatia em relação aos sentimentos e as opiniões dos outros. Essa atitude permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.
6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo tenha sido estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. “Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegarmos a um acordo que satisfaça as duas partes”, conclui Kohlrieser.
6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo tenha sido estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. “Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegarmos a um acordo que satisfaça as duas partes”, conclui Kohlrieser.
As características e os casos de sucesso em gestão familiar serão alguns dos temas que vão nortear o Fórum HSM Family Business. O evento acontece entre os dias 17 e 18 de abril e vai reunir especialistas na área para analisar as especificidades dos modelos das empresas familiares.Dentre os convidados que já vem sendo enfocados nas reportagens de divulgação do evento estão a presidente da Dudalina, Sônia Hess de Souza. Ela falará sobre a história da empresa que tem como sócios 16 irmãos sob seu comando. A prova do sucesso do negócio familiar vem dos números. De acordo com matéria do HSM, são 1700 funcionários diretos; 3,5 milhões de peças produzidas por ano e 3 mil pontos de venda. Um perfil que faz da Dudalina a marca responsável por 70% exportação nacional de camisas.Outra estrela do evento é o doutor em psicologia, George Kohlrieser. Especialista em resolução de conflitos e negociação de reféns, o também professor de liderança de empresa familiar defende que os conflitos, se bem administrados, podem trazer bons resultados para as empresas, seus gestores e equipes.Saiba MaisVeja as seis habilidades de solução de conflitos defendidas por George Kohlrieser, de acordo com reportagem do HSM.Com:1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o opositor. O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. “Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum”, esclarece o consultor. A pessoa deve ser separada do problema e a relação deve basear-se em respeito mútuo e cooperação.
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Noventa e três por cento (93%) das empresas brasileiras estão preocupadas com excelência em gestão. Isso é o que indica pesquisa inédita realizada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com 309 empresas nacionais e divulgada por reportagem do Portal HSM. As principais preocupações dos empresários, conforme a reportagem, são melhores resultados, relacionamento com o cliente e gestão de pessoas.
A pesquisa demonstra, ainda – conforme divulga o HSM.Com – que 99% das organizações acreditam que o investimento em aperfeiçoar a administração do negócio contribui para o crescimento da competitividade. Dentre o universo de empresas entrevistadas, 42% em média destina cerca de 2% do faturamento em programas de melhoria de gestão; em 13% delas esse montante ultrapassa os 10%. Apenas 8% afirmam não investir financeiramente na busca por excelência.
Os investimentos não diretamente financeiros; como capacitação de colaboradores, ações socioambientais e de fidelização de clientes, fazem parte das políticas de atuação de 88% das corporações ouvidas pelo estudo. Os setores que mais investem em excelência de gestão, de acordo com a matéria do Portal HSM são, na ordem: o automobilístico, de energia elétrica, químico e petroquímico.
Numa análise final com relação aos resultados da pesquisa, o presidente da FNQ afirma, em declaração presente na reportagem do HSM.Com: “Ambientes altamente competitivos, pressão para redução de custos, questões socioambientais, o crescimento da economia, a mitigação dos efeitos da crise financeira mundial e o surgimento de novas oportunidades de negócios, como o pré-sal, são fatores que têm desafiado empresas de diversos segmentos e regiões a buscar a excelência da gestão” diz Jairo Martins.
Com informações do Portal HSM
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